Фарбування бордюрів, «дебіли» та житло, або чому військові йдуть з армії

65% військових звільняються після свого першого контракту. Як зазначають автори дослідження, кадрова політика ЗСУ зберігає ознаки кадрової політики часів СРСР. У її основі лежать як неналежне ставлення до окремого військовослужбовця, так і підходи до розбудови української армії як строкової, попри на задекларовані наміри її професіоналізувати та набути членства в НАТО. Така система кадрового менеджменту ЗСУ не може забезпечити армію потрібною кількістю людей із необхідними для виконання завдань знаннями та навичками. Отже, вона не може повною мірою забезпечити безпеку та оборону України.

Серед основних причин, чому військовослужбовці звільняються з армії, автори дослідження виокремили наступні:

Баланс робочого та особистого часу

Законодавством передбачено ненормований робочий день для військовослужбовців під час перебування на полігонах або в зоні проведення ООС та 8-годинний робочий день для військовослужбовців контрактної служби під час перебування у пунктах постійної дислокації (ППД). Але на практиці робочий день у ППД часто перевищує 8 годин. Така ситуація найбільш поширена в органах військового управління.

«Піти о 18:00 можна лише тоді, коли ти на службу приходиш під час відпустки».

Також респонденти вважають однією із найважливіших проблем у контексті дотримання балансу часу тривале перебування у зоні бойових дій та на полігонах.

Зазвичай підрозділи ЗСУ виконують завдання в зоні проведення ООС протягом 6–7 місяців на рік. Ще 2–3 місяці припадають на період бойового злагодження, яке відбувається на полігонах. Тож у пунктах постійної дислокації (ППД) військовослужбовці перебувають лише 2–3 місяці на рік, що негативно впливає на стосунки з членами родини.

Бюрократія

Кожен військовослужбовець стикається з певними армійськими процесами та процедурами, пов’язаними з обліком, навчанням, звітністю тощо — всім тим, що узагальнено називається бюрократія. Військовослужбовці сприймають бюрократію як те, що сильно розчаровує під час служби.

Проблему бюрократії можна описати через кількість документів, які потрібно вести військовослужбовцям на командних посадах. Так, командир взводу в зоні ООС заповнює 13 журналів, схем, таблиць тощо, а також ще низку так званих формалізованих документів. Це призводить до того, що командний склад приділяє паперовій роботі до 90% службового часу, тоді як на особовий склад його майже не залишається.

Ситуація із великою кількістю документів призводить до того, що військовослужбовці можуть місяцями чекати на довідки, посвідчення УБД тощо. До того ж нерідко документи губляться в процесі погодження. Негативно впливає і брак електронізації та автоматизації процесу документообігу.

Читайте також: Українська Паперова Армія. Як працює документообіг у ЗСУ і що з цим робити. СКАНИ

«Усі працюють на папери, а не на реальну боєздатність. Прийшла команда вирішити проблему з нестачею людей у бойових машинах. Хтось взяв і поставив повара у машину. І все, проблема на папері вирішена. Аби тільки були цифри, що все добре».

У ЗСУ склалася культура надання керівництву таких результатів, які б не викликали питань та не виділялися з-поміж інших. Армія стимулює командирів звітувати не про реальний стан речей, яким би поганим чи хорошим він не був, а про той, який очікує побачити керівництво і який не створить командиру проблем.

Хвилина спокою під час активних бойових дій. Фото ілюстративне

Навчання: господарчі роботи замість практики

Досить часто респонденти відзначали незадовільну якість підготовки у навчальних центрах. Така ситуація пов’язана з недостатнім практичним відпрацюванням набутих навичок, залученням військовослужбовців до виконання господарчих робіт, низькою кваліфікацією інструкторів (подекуди вчорашніх строковиків), які мають викладати щось нове, зокрема людям із бойовим досвідом.

Одним із найбільших подразників для військовослужбовців є наповнення військової служби під час перебування підрозділів у ППД. Це пояснюється тим, що в пунктах постійної дислокації багато у чому служба зводиться до виконання невійськових за своєю суттю завдань.

«ППД — це фарбування бордюрів, це відсиджування. На питання “Навіщо?” відповідали: “Тебе ж треба чимось зайняти. А якщо не ти, то хто буде прибирати територію?”

Варто зазначити, що проблема невідповідності очікувань притаманна не тільки ЗСУ. Так, дослідження, проведене у ЗС Королівства Нідерланди, виявило, що значна частина нових військовослужбовців звільнялися саме тому, що їхні очікування від армії не справдилися.

Ставлення з боку армійської системи

Інтерв’ю показали, що в ЗСУ є конфлікт цінностей військовослужбовців та армії. Так, респонденти неодноразово говорили, що в ЗСУ як інституті здебільшого відсутні такі цінності, як повага, справедливість, довіра, результативність та раціональність, натомість поширені байдужість, приниження, недовіра, показушність тощо.

Варто зазначити, що оцінка військовослужбовцем дій, на основі яких створено картину панівних у ЗСУ цінностей, є досить суб’єктивною і залежить від особистісних якостей самої людини. Наприклад, військовослужбовець може вважати приниженням оголошення догани за вживання алкогольних напоїв під час шикування, тоді як це потрібно для підтримання дисципліни.

Військовослужбовець може вважати приниженням оголошення догани за вживання алкогольних напоїв під час шикування

Досить часто під час інтерв’ю військовослужбовці стверджували, що в армії багато процесів роблять заради «показухи», а не для результату. Вони реагують на це здебільшого двома способами: висміюють систему та розчаровуються в армії.

«Провели ви стрільби чи ні, всім все рівно. Головне, щоб відпрацювали документацію, щоб були карти, щоб на них були кольорові стрілки і т.д. А як солдати відстрілялися, всім пофіг».

При цьому військовослужбовці зсередини бачать справжній стан речей та порівнюють його з офіційними повідомленнями. І зокрема, на основі цього приймають рішення, продовжувати службу в армії чи ні.

Респонденти часто описували ситуації, коли армія в особі командирів, стройових частин, лікарів тощо ставилася до них байдуже.

«У який кабінет не сунешся, всі кажуть “зачекай”. Нічого добитися неможна. Щоб потрапити в шпиталь, треба вибивати. Приходиш в кабінет до лікарів і сидиш. Він займається своїми справами і каже чекати».

Те, що військовослужбовці вважають байдужістю, принаймні частково пояснюється неможливістю приділяти час особовому складу через надмірну кількість документації.

Зарплати

Грошове забезпечення відіграє не останню роль у мотивації людей до служби.

Станом на кінець 2019 року щомісячний мінімальний розмір грошового забезпечення військовослужбовця-контрактника механізованої бригади становив:

- 10 208 грн під час служби за межами зони ООС;

- 16 708 грн у разі виконання завдань на другій лінії оборони в зоні ООС;

- 27 208 грн у разі виконання завдань на першій лінії оборони в зоні ООС.

Опитані респонденти вважають, що навіть з урахуванням винагороди за виконання завдань у зоні проведення ООС зарплати недостатні з огляду на умови несення служби, відповідальність та небезпеку.

«Дівчина на касі в McDonald’s отримує 11 тис. грн. Їй десь 16 років. Стільки ж отримує солдат у ППД».

Значна частина щомісячного грошового забезпечення складається з додаткових видів грошового забезпечення, одним із яких є премія. Розмір останньої встановлюється міністром оборони та прив’язаний до тарифних розрядів. Що нижчий тарифний розряд, то більший у відсотковому вираженні посадового окладу розмір премії. Таким чином значною мірою нівелюється різниця в рівні грошового забезпечення між рядовим, сержантським та молодшим офіцерським складом.

«Різниця у зарплаті стрільця і командира відділення десь 1 тис. грн. Але з сержанта питають багато, а з солдата –ні».

Окрему роль у подібних нівелюваннях відіграють надбавки за вислугу років, за проходження курсів підвищення кваліфікації тощо. Тому трапляються випадки, коли офіцер із військовим званням майор та посадою командир батальйону отримує приблизно 22 тис. грн, снайпер 2-ї категорії — 19 тис. гривень, а водій із вислугою понад 25 років — 23 тис. грн. При цьому рівень відповідальності у командира батальйону суттєво вищий, ніж у снайпера та водія.

Якість менеджменту та лідерство

Під час інтерв’ю висловлювалася думка, що такі старі підходи в управлінні – як-от приниження, невміння комунікувати з особовим складом та зверхнє ставлення – найбільш притаманні офіцерам старої школи, без бойового досвіду та так званим військовим пенсіонерам, які повернулися до ЗСУ після початку війни на Сході України, а з ними масово повернулися і старі підходи.

Найменше, на думку респондентів, така поведінка характерна молодим офіцерам, командирам із бойовим досвідом та старшого віку, які мають досвід участі у міжнародних місіях та операціях.

Ще однією причиною, чому якість менеджменту та лідерства в ЗСУ незадовільна, є те, що командний склад не вчать, як керувати особовим складом. Спілкуючись із нами, випускники вищих військових навчальних закладів (ВВНЗ) останніх років неодноразово наголошували на тому, що під час навчання у курсантів відсутня практика командування особовим складом, за винятком командирів взводів курсантів. Окрім цього, випускники переносять до війська практики, з якими вони стикалися у військових вишах.

Попри те, що частина викладачів та інструкторів подають правильний приклад курсантам, існують й інші випадки. Влітку 2019 року викладач одного з ВВНЗ у розмові з авторами дослідження дав зрозуміти, що вважає своїх курсантів «дебілами». Вже під час цього дослідження респонденти розповідали про схожі випадки приниження в інших навчальних закладах ЗСУ. Частково причини неналежного ставлення окремих командирів до особового складу можна пояснити особистими якостями військовослужбовців.

«Якщо з нашими по­людськи, то вони нагліють. А якщо з ними по­-поганому, то вони вже приходять у себе і виконують. Система побудована так, що командир — це пригнічувач, який забирає права і свободи людей».

Участь у бойових діях

Частина військовослужбовців підписала контракт із ЗСУ з мотивацією воювати на Сході України у складі Об’єднаних сил. Для них важливим є відчуття причетності до спільної справи, визволення окупованих територій та захисту рідних. Для таких людей позиційна війна є значним демотивувальним фактором, який негативно впливає на їхнє рішення продовжувати військову службу.

«Ми не наступаємо, та сторона не наступає. Що тоді там на фронті робити?»

Такі переконання особливо виражені у тих військовослужбовців, які прийшли до ЗСУ у 2014–2015 рр. на хвилі патріотизму і які є важливим ресурсом із великим бойовим досвідом та мотивацією.

Під час дослідження було проведено глибинні та уточнювальні інтерв’ю із понад 80 військовослужбовцями. Окрім інтерв’ю, було проведено анонімне анкетування 2 065 військових.

Житло

Держава зобов’язана забезпечувати військовослужбовців житлом або надавати грошову компенсацію за нього. Проте не завжди є така можливість. Це пов’язано з недостатнім фінансуванням та дефіцитом житлового фонду.

У випадках, коли є відповідний житловий фонд у вигляді казарм, сімейних гуртожитків, службових квартир тощо, не завжди умови проживання в них є гідними. Така ситуація склалася через те, що житловий фонд переважно старий та потребує ремонту.

Відповідно, військові орендують житло. Держава надає грошову компенсацію і виплачує військовослужбовцю певну суму на оренду житла. Проте не всі військовослужбовці користуються можливістю отримати грошову компенсацію, аргументуючи це складною бюрократичною процедурою. Так, щоб отримати компенсацію за “піднайом”, як це офіційно називається, необхідно підписати офіційний договір оренди. Не всі орендодавці на це йдуть. Не можна одержати компенсацію, якщо людина зареєстрована у тій самій області, де міститься військова частина. Компенсацію за піднайом можна отримати лише після другого безперервного контракту. Окремою проблемою є недостатня сума компенсації, особливо для гарнізонів, розташованих у великих містах.

Колеги

Відсутність належного відбору на військову службу є наслідком низької комплектації підрозділів, через яку перед військкоматами ставлять плани рекрутингу, обов’язкові до виконання. В таких умовах військкомати заплющують очі на захворювання та інші ґанджі людей.

«У мій підрозділ прислали військовослужбовця з пробитою печінкою, лише однією ниркою та 4 черепно­-мозковими травмами. Звісно, що всі ці недуги він пережив ще у цивільному житті, і от прийшов до нас на перший контракт. Але ж він фактично на очах розвалюється і не може виконувати свої прямі обов’язки».

Таким чином до підрозділів потрапляють люди, які не приносять користі, а лише заповнюють собою штати. Понад те, наявність подібних військовослужбовців демотивує «мотивованих», оскільки «проблемні» належно не виконують своїх обов’язків, створюють додаткове навантаження на інших військовослужбовців та зменшують спроможності підрозділу.

«Нащо мені “аватар” у мінометний взвод? Він буде нести міну, п’яний впаде — і немає цілого розрахунку».

Окрему категорію становлять так звані заробітчани. Це ті люди, які від ЗСУ очікують лише матеріальних благ. Ідеальну модель служби для таких військовослужбовців можна описати як «менше роботи — більше грошей».

«Багатьом “заробітчанам” розповіли, що в армії можеш нічого не робити і все одно отримувати зарплату. Це ті люди, яких не хочуть брати на роботу на цивільному ринку, і ось вони прийшли до ЗСУ. Копати вони не хочуть, але якщо десь міна прилетить у зоні ООС, то дехто починає щось розуміти і береться за лопати. А у ППД вони нічого не роблять».

Здихуються проблемних колег через підвищення

Подібних «проблемних» військовослужбовців намагаються позбутися різними шляхами, найпростішим із яких є переведення до іншої військової частини з підвищенням. Особливо часто так позбуваються офіцерів. Також є процедура звільнення за службовою невідповідністю, проте вона не закриває людині шлях до армії, оскільки військкомати зацікавлені у виконанні планів рекрутингу і в окремих випадках можуть заводити на людину нову особову справу. Так втрачається вся попередня негативна історія.

Автори дослідження роблять висновок, що зміни процесів передусім повинні торкнутися стратегічного та оперативного рівнів. Військовослужбовці та працівники в органах військового управління мають навчитися нових складних процесів. Держава повинна забезпечити таке навчання, його ефективність та в подальшому впровадження нових знань і навичок у практичну діяльність управління.

При цьому для тактичного рівня процеси, навпаки, мають спрощуватися шляхом їхнього ускладнення на вищих рівнях. Краще навчити складному невелику кількість людей в органах військового управління, ніж вимагати від військовослужбовців виконувати складні та неефективні процеси.

Запропоновані зміни мають підвищити якість життя військовослужбовців та зробити її більш комфортною. Але таке підвищення комфорту має врівноважуватися збільшенням вимог до військовослужбовців, запровадженням механізмів об’єктивної оцінки тощо.

Дослідження підготовлено аналітичним відділом ГО «ПОВЕРНИСЬ ЖИВИМ!» у межах Ініціативи з розвитку аналітичних центрів в Україні, яку виконує Міжнародний фонд «Відродження» у партнерстві з Ініціативою відкритого суспільства для Європи (OSIFE) за фінансової підтримки Посольства Швеції в Україні.

рефоми військові військо